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    企業內訓模型
    2018-08-06

    一、 Goldstein三層次模型

    二十世紀八十年代,I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人經過長期的研究將培訓需求評價方法系統化,構建了Goldstein三層次模型。

    Goldstein三層次模型是培訓需求分析的重要理論基礎,它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統,進行了層次上的分類,通過將組織、任務、人員的需求進行整合,使得培訓需求更加全面化,分析結果更加科學化。該模型將培訓需求分析分成了三個部分:組織分析、任務分析和人員分析。

    Goldstein三層次模型圖如圖2-2所示:

    2-2 Goldstein三層次模型圖

    1、 組織分析

    組織層次的分析將組織的長期目標和短期目標作為一個整體來考察,同時考察那些可能對組織目標發生影響的因素。組織的需求分析由人力資源分析、效率指標分析和組織氣氛分析三部分組成。

    人力資源分析將組織目標表現為人力資源的需求、技術的需求以及為滿足這些需求而制定的計劃。培訓將在實現需求與供給之間的匹配方面發揮重要的作用。

    效率指標分析針對目前組織的效率狀況。常用的效率指標包括工資成本、產出的數量和質量、、設備利用情況等。首先確定這些指標的標準,然后評估實際的組織效率狀況,就可以得到相應的培訓需求。

    組織氣氛分析用于描述組織氣氛是否適宜,員工各方面的工作感受如何。如果通過分析發現差距很大并且影響到大部分員工時,就有必要引進培訓來解決。

    2、 工作分析

    組織分析旨在從全局上把握整個組織與工作群體的培訓需求,屬于較為全局性的層面,而針對每項具體工作的具體培訓需求,必須通過工作層次的分析才能加以識別。

    進行工作分析時,首先應掌握以下三方面的信息:每項工作所包含的任務;完成這些任務所需要的知識、技能、經驗、個人特質等;衡量該工作的可接受的績效標準。

    這些信息可以從國家有關部門制定的一些規范、標準中得到,也可以通過觀察、記錄分析、跟蹤等手段從企業內部獲得一手資料,從中識別和收集。

    接著對工作崗位上的人員工作現狀進行評價。評價手段包括資料調查、行為觀察、表現記錄分析、輿論調查、訪談、典型事件分析、技能考核等。

    通過現狀與標準的比較,識別差距、分析原因,就可以確認相應的培訓需求。

    3、 人員分析

    個人層次的分析針對每一位員工個體進行,最終落實到“誰需要培訓”以及“需要哪些培訓”上。個人分析的內容包括:員工實際工作績效與該工作可接受績效標準的差距及其原因(當前培訓需求);員工對每項技術的熟練程度與該項技術所需熟練程度的差距及其原因(將來的培訓需求)。

    分析手段可采用觀察、記錄分析、資料調查、技能考核等。此外,員工的自我評價也是收集個人需求信息的重要來源。

    Goldstein三層次模型在培訓需求分析中的運用存在以下幾方面的不足:

    1、模型雖然考慮了企業戰略、組織資源對培訓需求的影響,但是忽略了行業政策、國家政策等外部環境的影響。

    2、模型對人員進行分析主要集中在員工績效現狀與理想水平的差距上,關注的是員工“必須學什么”以縮小差距,而沒有重視“員工想學什么”。

    3、模型很難找到具體可操作的分析方法,缺乏簡單有效的識別工具。


    二、培訓需求差距分析模型

    美國學者湯姆·W·戈特將“現實狀態”與“理想狀態”之間的“差距”稱為缺口,并依此確定員工知識、技能和態度等培訓內容,這就是培訓需求差距分析模型。

    培訓需求差距分析模型有三個環節:

    1、發現問題所在。理想績效與實際績效之間的差距就是問題,問題存在的地方,就是需要通過培訓加以改善的地方。

    2、進行預先分析。一般情況下,需要對問題進行預先分析和初步判斷。

    3、實施需求分析。這個環節主要是尋找績效差距,分析的重點是員工目前的個體績效與工作要求之間的差距。

    培訓需求差距分析模型如圖2-3所示:

    2-3 培訓需求差距分析模型圖

    培訓需求差距分析模型的優點在于,將培訓需求的 “差距分析”進行重點提煉,提高了培訓需求分析的可行性,較好地彌補了Goldstein模型在任務分析和人員分析方面操作性不強的缺陷。

    培訓需求差距分析模型也存在一定的缺陷,首先是該模型沒有關注企業戰略對培訓需求的影響,另外該模型的有效性依賴于一個假設前提,即“培訓活動等同于績效提高”,事實上,績效問題產生的原因不只是缺乏知識與技能,而且僅靠培訓是無法解決所有問題的。

    盡管如此,該模型關于“培訓旨在縮小差距”的思想還是極有見地的。


    三、前瞻性培訓需求分析模型

    前瞻性培訓需求分析模型由美國學者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。將“前瞻性”思想運用在培訓需求分析是該模型的精髓。他們認為隨著技術的不斷進步和員工的個人成長需要,即使員工目前的工作績效是令人滿意的,也可能會因為需要為工作調動做準備、為職位晉升做準備或者適應工作內容要求的變化等原因提出培訓的要求。前瞻性培訓需求分析模型為這些情況提供了良好的分析框架,如圖2-4所示。

    2-4 前瞻性培訓需求分析模型

    前瞻性培訓需求分析模型是建立在未來需求的基點之上,具有一定的“前瞻性”,能有效結合組織的發展前景、戰略目標和個人職業生涯規劃,為組織和個人的發展提供一個合理的結合點,同時可以達到激勵員工的目的,使培訓工作由被動變為主動。

    但該模型也具有一定的局限性,因為是以未來需求為導向,預測的準確度難免出現偏差,技術的前瞻性未必都是與戰略及業務發展要求相對應,存在著與企業戰略目標相脫節的風險。


    四、以企業文化為基礎的培訓需求分析模型

    企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。其核心是企業的精神和價值觀。企業文化作為一種意識滲透到了企業的各個角落,甚至是每個員工的工作和生活當中。企業文化一旦形成,對企業的發展方向起決定作用,同時對企業員工培訓起指導作用,使企業煥發出強大的生命力。

    以企業文化為基礎的培訓需求分析模型,從梳理企業文化入手,明確企業目標,進而明確企業培訓的目標。圍繞企業文化實施員工培訓能夠使員工成功的融合到企業文化中去,將企業目標和員工的個人目標統一起來,對員工的工作動力和對企業價值觀的認同有非常直接的影響。

    以企業文化為基礎的培訓需求分析模型如圖2-5所示。

    2-5 以企業文化為基礎的培訓需求分析模型


    五、基于勝任力的培訓需求分析模型

    勝任力這一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的,勝任力是指能將工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人的表層特征與深層特征,包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等個體特征。勝任力模型則是組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列勝任特征的總合。在培訓需求分析中,勝任力模型的導入是十分必要的,勝任特征的可測量性可以使分析過程更加標準化,而且使培訓需求更加具體化。

    基于勝任力的培訓需求分析模型,主要通過組織環境變化的判斷,識別企業的核心勝任力,并在這個基礎上確定企業關鍵崗位的勝任素質模型,同時對比員工的能力水平現狀,找出培訓需求所在?;趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治瞿P腿鐖D2-6所示。

    2-6 基于勝任力的培訓需求分析模型圖

    基于勝任力的培訓需求分析模型有助于描述工作所需的行為表現,以確定員工現有的素質特征,同時發現員工需要學習和發展哪些技能。同時,模型中明確的能力標準,也使組織的績效評估更加方便。另外,勝任特征模型也使員工能容易理解組織對他的要求,建立行動導向的學習。

    然而,與差距分析模型一樣,該模型同樣未能足夠重視企業戰略對培訓需求的影響。企業經營戰略的變化會產生新的勝任特征需求或改變原有的勝任特征要求,給企業員工培訓需求帶來變化。另外,由于勝任特征是個復雜的概念,勝任特征的確定需要長時間的資料積累以及豐富的專業經驗,建立勝任特征模型要求相當專業的訪談技術和后期分析處理技巧,而且耗時費力成本高,因此該模型的運用對企業的人力資源管理水平提出了較高要求。


    六、以職業生涯為導向的培訓需求分析模型

    以職業生涯為導向的培訓需求模型認為,企業與員工是兩個平等的利益主體,承認員工個人利益與企業組織利益的相關性,不存在誰的利益優先,企業發展應建立在員工的個人發展基礎上,企業培訓與員工職業生涯規劃應該相結合。

    以職業生涯為導向的培訓需求分析模型呈現出了三個特點:

    1、 將企業需求與員工職業生涯發展需求進行結合,尊重了員工的個體發展。

    2、 不僅考慮了現期需要,還考慮了遠期需要,這是對前瞻性培訓需求分析模型的升華。

    3、 員工真正參與到培訓需求分析的過程中,使培訓需求評價的主體得到拓展。

    以職業生涯為導向的培訓需求分析模型如圖2-7所示:

    2-7 以職業生涯為導向的培訓需求分析模型

    該模型充分體現了以人為本的重要思想,只有把個人需求與職業生涯結合起來,才能有堅定的職業生涯目標,通過不斷地參與學習培訓,實現自己的職業價值。

    以職業生涯為導向的培訓需求分析一般采用面談和問卷調查的方法,讓員工進行自我評價,評價的內容主要有:思考自己目前的職業狀況和理想中的狀況、自己工作的優勢和劣勢、自己在哪方面取得了成功、近期計劃或未來的發展計劃、為實現目標計劃付出怎樣的努力、在實現目標過程中所需要的資源、需要怎樣的培訓與學習、自我總結與規劃職業生涯。

     

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